近年来，中建交通山东公司认真贯彻落实上级单位关于大商务管理体系建设要求，深刻领悟大商务管理理念，建立横向到边、纵向到底的大商务管理协同联动机制，为大商务管理工作全面提质提供保障，稳步推进大商务体系建设。

提高站位，强化大局观念。为构建具有企业特色，符合企业发展要求的大商务管理体系，山东公司强化“一把手”工程，压实领导责任，始终坚持目标导向，聚焦价值创造和效益提升，积极研讨大商务体系建设方案，探索大商务管理应用方法与措施，坚持“三体系、两中心”的横向联动，“六个环节”高效衔接，练内功、补短板、破难题，不断提升系统联动管控能力、全程创新创效能力、风险防范合规管理能力，全力推进大商务管理体系建设优化完善。

统筹兼顾，高位推进落实。山东公司坚持以科学策划指导行动落实，在积极发挥激励作用的同时，着力提升自主经营能力，重点压实各层级主体责任，联合综合办公室、纪检监督工作部，在现有考核框架内，以“532”的形式增设大商务体系建设指标考核，将与企业发展直接关联的指标进行细化，作为大商务的重点考核项，有效地避免了各部门之间的过分悬殊，减少了因各种客观因素变化而造成的不平衡。建立与大商务管理紧密挂钩的考核机制，按季度进行考核，进一步强化组织功能，提升宣传引导，持续把党建引领融入到生产经营，实现项目价值创造。

打造标准，提升均质化管理水平。从管理问题出发，梳理业务条线，持续打造标准化作业体系，加速均质化管理水平提升。分包招标方面，分专业定制标准化分包合同、作业流程及配套文件，压缩招标准备周期，规避经验不足带来的合同漏洞。分包结算方面，针对当下各项目面临的分包结算困难情况，编制分包结算指引，明确结算的具体标准及审核要点，降低结算资料返工时间，提高办结效率。成本分析方面，借鉴房建类项目精细化管理思路，融入当前成本分析中，引入并推广包含成本归集、商财差异、三算对比、经济活动分析报告等标准化作业流程，提升成本分析在项目“三全”管理中的核心价值，进一步规范管理行为，促进管理水平提升。

财商联动，推动精细化预算管理。按月召开资金预算会，按照分级分类管控思路，建立两级总部管控项目清单，明确目标、管控措施、节点任务安排，持续督导负流压降。实现项目全周期现金流预算、月度资金计划与资金支付有机联动，坚持“闭环管理”的常态化机制，压降存量欠款，重点项目针对性制定专项考核方案，提升激励效果。

项商联动，塑强品质化履约能力。结合项目实际情况，制定产值计划，按月、周进行计划分解，逐步分析原因，制定解决措施。做好新开项目策划，加强资源配置，提前梳理好项目开工前制约因素。开展项目策划集中评审，强化项目资源配置，严肃工期考核。

培育人才，构建特色化培训品牌。进一步夯实人才培养，提升专业化的人才素养，成功举办“雏鹰训练营”并延伸为“鹰计划”人才培养体系，各业务系统多次开展“雏鹰”“飞鹰”“猎鹰”“红鹰”“雄鹰”等专项训练营，结合“应知应会”培训，持续提升全员业务素养、实践技能、创效能力。

接下来，山东公司将继续聚焦大商务体系建设工作要求，致力于提高公司全员对大商务体系建设的重视和理解，做细工作任务目标分解，强化大商务管理协同联动机制建设，助力企业高质量发展。