广汽以IPD变革打响“用户需求战”

2025年08月06日 17:16:06 南方网

面对瞬息万变的市场与日益多元的用户需求，广汽集团正以一场全面的IPD（集成产品开发）及数字化变革为引擎，全力打响“用户需求战”。这场变革不仅是流程的再造，更是理念的重塑与组织的重构，目标直指精准把握用户痛点，打造真正“叫好又叫座”的产品。

近日，广汽集团IPD及数字化变革二期项目的正式启动，标志着这场以用户为中心的深度变革迈入关键深化期。这呼应了广汽集团在2025年中国汽车论坛上的宣言——以“决战姿态”全面打响用户导向的“用户需求战、产品价值战、服务体验战”三大战役。其中，IPD流程变革被定位为打赢“用户需求战”的核心支柱之一。

开发模式之变：从“串行交棒”到“并行共创”

当前，汽车产业面临的根本挑战在于用户需求的个性化、多元化浪潮。传统的“串行开发”模式——商品企划、研发、生产、销售、服务依次接力——在实践中暴露明显短板：信息传递易断层，流程衔接常堵点，导致用户真实需求在漫长链条中丢失，产品卖点与营销策略错位，难以精准触达用户痛点。

广汽IPD变革的核心突破在于推行“并行共创”。它打破了部门墙，在产品立项之初即组建跨职能联合团队（IPMT/PDT）。来自产品管理、研发、制造、营销、服务等各领域的核心成员，从用户洞察、市场分析到需求定义、产品开发，全程深度参与。

例如，用户画像不再由单一部门闭门造车。在IPD流程下，研发、生产、营销等骨干在产品立项阶段就共同参与用户调研与画像确认，确保全链条对目标用户的理解高度统一且“入脑入心”。这实现了以“统一的用户思维”驱动从产品概念到最终交付的全流程，真正将用户视角前置并贯穿始终。

决策重心之变：从“做成事”到“做对事”

广汽集团凭借28年造车底蕴，已具备强大的“正确地做事”的执行力。IPD变革的关键在于提升“做正确的事”的战略能力。精准的需求定义，是产品成败的第一道分水岭。

为此，广汽在原有体系上进行了关键升级：完善产品规划体系，优化立项及需求管理流程，并新组建了一支规模达200人的用户洞察部。这一专门机构的设立，旨在深度挖掘、分析和定义用户需求，为产品决策提供坚实的数据支撑，从源头上确保产品方向符合市场期待。

在IPD框架下，“用户需求管理”被提升至全局性源头位置。所有产品规划、立项、开发均严格建立在详实的用户需求分析基础之上。同时，广汽采用“定三望五”的战略规划：立足未来三年产品布局，同时展望五年技术趋势，实现产品规划与技术规划的动态互锁。

这形成了节奏清晰、重点突出、与用户需求高度耦合的技术储备路径，既构建了底层技术护城河，又大幅提升了产品规划的系统性与前瞻性。

更重要的是，IPD强调将产品开发视为一项投资进行管理。它通过组合管理对机会进行优先级排序，并在开发的每个关键阶段（如概念决策、计划决策等），从商业视角（财务指标、市场潜力、竞争格局）而不仅限于技术视角进行严格评估，确保产品投资的预期回报。

目前，基于科学的细分市场分析，广汽整体规划车型数量已缩减约20%，有效集中资源，避免了分散化投入，确保每款新车都精准回应市场核心期待。

组织效率之变：从“各自为政”到“高效协同”

IPD变革的落地，离不开组织机制的保障。广汽围绕IPD新设立了多个核心跨部门团队：PMT（产品组合管理团队）、RMT（需求管理团队）、RDT（产品规划团队）、CDT（商业计划书开发团队）、RAT（需求分析团队）等，并配套建立了技术委员会、产品委员会/分委会等跨领域决策机构，实现了项目制、矩阵式的管理模式。

同时，广汽引入了全新的考核指标来牵引流程高质量运行。例如，需求管理团队需考核“需求响应时间”，衡量需求闭环速度；产品规划团队则考核“规划变更率”，以评估规划的前瞻性与准确性。

组织变革带来了显著效率提升：需求管理的组织效率提升超50%，市场需求从提出到决策落地的速度大幅加快。过去某些决策流程耗时可能长达3-4个月，如今最快可在1-2周内完成，市场响应速度提升了6倍以上。通过补齐产品管理关键环节和优化开发关键路径，广汽新车型开发周期计划从21个月缩短至18个月，持续提质增效。