2022年是党的二十大胜利召开之年，是中国石油内蒙古呼伦贝尔销售分公司“十四五”蓄势积能、开创新局的一年，也是全面深化人事劳动分配制度改革和推进人才强企工程的关键之年。为贯彻落实党的二十大精神，中国石油内蒙古呼伦贝尔销售分公司着力强化企业管理，解放思想、真抓实干、奋勇争先，持续推进人才强企工程，用坚定不移的信念推动改革走深走实，不断提升该公司依法合规治企能力和核心竞争力。

以优化配置为方向，找准“三个点”，坚定不移构建高效组织体系。一是找准切入点，全面开展基层调研工作。通过“三个一”党建主题实践活动、四不两直检查，视频监控检查等多种方式，下沉一线调查研究，树立鲜明的问题导向，针对员工关心的热点焦点问题，问实情、听真话，提高调研的针对性和实效性。二是找准落脚点，不断理顺层级运行机制。理顺该公司和管理团队的职能定位，强化职能部门经营管理和服务支持作用；逐步调整管理团队的管理模式，规范库站班组运行模式，持续修订完善各层级岗位职责，以责任归位促责任到位，将合规管理理念落到实处；不断完善制度流程，确保各层级规范履职、有序协同。三是找准着力点，稳步推进深化改革实施方案。制定下发大部制改革及人力资源优化方案，明确职能划分、岗位设置和岗位定员，促进人力资源优化配置和高效利用，年内完成了机关部门整合，机关及管理团队一般管理人员竞争上岗、加油站经理及前庭主管的换届竞聘工作。

以人才理念为构架，实现“三个有”，坚定不移推进人才强企工程。一是实现人才选拔有渠道。通过职代会民主推选出了政治上靠得住、业务上有本事，作风上过得硬的45名基层后备干部和72名后备加油站经理。同时根据四类人才的发展要求，针对专业技术和操作技能人员具备的条件分别进行了梳理建立后备培养台账。二是实现人才培养有方法。该公司积极提供锻炼的机会和平台，有针对性的组织培训，有目的地安排后备人员到条件艰苦、工作困难的地方或急难险重任务中经受考验；对于缺乏基层经历的后备人员，有计划地安排到基层一线锻炼；对于经历相对单一的后备人员，加强岗位轮换，增加多岗位工作经验。三是实现人才培养有成果。鼓励相关专业的后备人员进行课题研究、参加技能竞赛、比武等活动，增长才干。在内蒙古公司2022年技能技术大比武中，该公司共计获得1枚金牌、3枚银牌、4枚铜牌，4名选手代表内蒙古公司参加内蒙古自治区总工会级别的行业比武决赛。充实四类人才队伍，年内内蒙古公司聘任三级专业师4名、特级站经理1名、首席技师1名、技师2名，确保人才有序地、全面地发展和培养。

以奖优罚劣为手段，执行“三个化”，坚定不移锻造岗位价值链条。一是执行薪酬办法规范化。率先在全区严格按照内蒙古公司的《中国石油内蒙古销售公司所属企业全员绩效考核分配实施方案（试行）》，制定了全员绩效考核分配办法，持续推行含量绩效奖金，提高轻油含量工资标准。二是执行收入分配市场化。通过合理调整奖金系数、油品含量值及非油提成奖励标准、全员营销专项奖励等办法，持续加大薪酬分配向生产一线、效益好、价值创造大的单位和高技能岗位、关键岗位倾斜力度，合理调控不同单位、不同类别、不同岗位人员薪酬差距。三是执行绩效考核多元化。突出奖励的及时性和直接性，加大任务和基础管理的考核力度。通过绩效考核带动销售和管理的提升，配套直销、卡奖励、社群客户开发等绩效专项激励，搞活内部分配，最大限度地激发员工销售积极性，激活全员扩销增效，为该公司发展发挥好人力资源的服务保障作用。（王晓瑞）