2025年春，上海安亭的蔚来总部，打印机吞吐纸张的沙沙声比往日稀疏许多，为了节省成本，会议材料已改用电子文档流转。

李斌的办公室角落堆着几箱再生环保纸，这是2024年3月他亲自推动的“毛细血管革命”的产物。

蔚来，正从理想主义向经营效率转身。

此前，一封离职员工的公开信将蔚来推向舆论漩涡。信中直指“务虚多于务实”的积弊，李斌罕见地将此文全员置顶，并回复：“提升经营意识，从我自己做起。”

与此同时，中国另一端的广州，小鹏汽车新总部工地的塔吊昼夜不息。这座40万平方米的建筑将容纳飞行汽车与机器人团队，何小鹏在媒体前畅谈“广东未来十年可能诞生机器人巨头”时，这家曾因组织臃肿跌落谷底的车企，正以连续两月销量破3万的成绩，验证着“刮骨疗毒”式改革的成效。

两家曾并驾齐驱的造车新势力，在2025年的春天，有着截然不同的境况。

护城河变财务黑洞

2018年，蔚来以“用户企业”之名，用NIO House、换电站、用户社群构筑起品牌护城河。

但截至2024年底，蔚来负债总额达879亿元，换电站年均单站亏损50万元，NIO House单店年运营成本超3000万元。

2023年12月，CFO奉玮向李斌发出警告：按当下烧钱速度，现金储备仅够支撑18个月。

2024年春节。李斌在合肥工厂发现，因座椅骨架供应商产能不足，每天有200台车滞留半成品区。“我们到底是在造车，还是在制造问题？”他当即要求所有高管轮岗产线，并启动供应链重构计划。

这一场景其实与小鹏2022年的“G9上市危机”相似。彼时小鹏因SKU混乱导致订单流失，何小鹏痛定思痛，将决策链路从11层压缩至5层，最终换来供应链效率提升40%。蔚来的改革，虽然来得比小鹏晚，但还是从文章开头的“打印纸”开始了。

李斌在内部信中写道：“如果创始人都不在乎成本，凭什么要求员工？”他要求部门负责人需每月审查支出明细，连“彩色打印是否必要”都被纳入考核。某城市车友会年度人均活动成本1.2万元，但转化率仅0.7%，这类低效项目被悉数砍掉。

重新评估“用户服务”

据悉，2025年1月，蔚来又启动“基本经营单元”（CBU）改革，每个部门设立独立成本结算中心，明确ROI（投资回报率）指标。

例如，供应链团队将车门铰链从进口改为国产，单件成本直降60%；研发部门砍掉非核心项目，聚焦智驾芯片与高压架构。这与小鹏2023年的“三级架构改革”异曲同工，当时，小鹏通过整合产规与技术规划部门，将车型开发周期缩短30%。

“过去我们投入像撒胡椒面，现在每一分钱都要有数学题解。”一位蔚来中层透露，李斌甚至直接参与电池价格谈判，将座椅骨架共享方案成本压降10%。

蔚来对产业链龙头立讯精密的深度调研后，找到了这种“百万倍成本思维”——即单车节省100元，百万辆级规模即可节省1亿元成本。

曾被视为“灵魂”的用户服务被重新评估。自营喷漆中心因单店年亏损200万元被关闭，转为与第三方合作。代驾业务外包后，成本下降40%，用户投诉率反降15%。而给用户理发，帮用户带娃这种事情就没必要做了——毕竟，“把公司经营好才是对用户最大的责任”。

44万辆的“不可能任务”与盈利倒计时

2025年，蔚来销量目标定为44万辆，较2024年翻番，但现实严峻。1月，蔚来共交付13863辆；2月，蔚来共交付13192辆，主品牌蔚来交付9143辆，乐道品牌4049辆。

2025年内部会上，李斌罕见地反复强调：“销量是衡量工作结果的唯一核心指标。”他甚至将VAU（目标与关键成果）管理机制中“构建体系化能力”与销量直接挂钩，要求全员思考“所做之事是否关联卖车”。

单从今年前两个月的表现来看，44万辆仿佛成为蔚来的“不可能任务”。

而在盈利倒计时的紧迫中，被视为“护城河”的蔚来换电体系当前拼命从“重资产”朝“利润奶牛”的目标努力。

当蔚来把数百座换电站搬进中石化加油站的大院里，当上海换电站日订单突破9000单，接近盈亏平衡时，2025年的14省“县县通”计划是一个备受期待的转折点。

海外市场方面，蔚来计划2025年进入25个国家和地区，但挑战肉眼可见。ET9虽通过欧盟网络安全认证，但欧洲老钱对“中国车高端”的认知仍待培养。李斌寄望通过技术输出（如神玑芯片销售）创造新盈利点，但分析师指出，海外市场贡献至少需3年培育期。

春寒未散的3月总会过去，但蔚来的各种“革命”能带来销量的飞涨，让这家明星企业告别危机吗？答案应该在2025年就能看到。